TPM

什么是TPM？

概述

全员参与的生产保全活动。

  • 全公司各个部门全体人员参加。
  • 包括生产、教育等产生效益的所有业务。
  • 追求效率极限，将生产体系维持在理想状态的活动。

历史

（50-60）美国开始 >>（60-70）日本发展为TPM >>（80-90）韩国再发展 >>（20世纪90年代中期）中国导入。

（1960）TPM=设备管理 >> （1970）TPM=设备管理+现场部门改善 >> （1989以后）TPM=全面改善。

三思、三要、四标

三大思想

  1. 全员参与的小集团活动思想；
  2. 预防思想；
  3. “0”化思想 >>培养挑战极限意识。

四大目标

  1. 0灾害；
  2. 0故障；
  3. 0不良；
  4. 0浪费。

三大要素

  • 板：活动板、现况板、宣传板等（作用：信息交流，共享和展示）
  • 物：活动的对象。三现（现场、现物和现象）实事求是，调查研究。
  • 人：活动主体

TPM 7step

步骤

  1. 5S 二整三清；
  2. （0STEP维持）初期清扫+以设备为中心的技能清扫实施；
  3. （1STEP维持）发生源困难部位对策+以消除发生源为中心的改善活动；
  4. （2STEP维持）清扫、点检和注油基准书制作+制订清扫注油基准；
  5. （3STEP）总点检+设备总点检（理解系统原理）；
  6. （4STEP）自主点检+挑战0故障；
  7. （5STEP）品质保证+挑战0不良；
  8. 实现TPM自主管理+下一个挑战。

目的

1STEP：

  1. 彻底去除影响或阻碍设备或产品技能的一切潜在微缺陷。
  2. 彻底清扫设备的每个角落，思路怎么能舒适、简便和快捷地清扫。

区别

区分 对象 重点 不合理 原则
0STEP 物品 环境为中心 明显的大，中缺陷 现场、现物和现时
1STEP 设备 机能为中心 潜在微小缺陷 现场、现物和现象

为什么要引入TPM？

意义

使设备能力发挥到极限。

设备缺陷
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设备故障原因分析
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怎么做？

  1. 组织教育，训练人员意识(自己设备，自己维护) ；
  2. 设备部门和运转部门相互配合。

目的

个人能力及公司综合效率提高。

人

通过清扫以熟悉小组活动；班组长学习领导艺术；通过五感和接触提高对设备德好奇心。
体会清扫是检查。

机

除尘去污，使潜在缺陷明显化，对劣化和不合理进行复原。

怎么展开？

班组重复活动

  1. 导入新知识；
  2. 培养人才；
  3. 营造团队氛围；
  4. 自主改善活动；
  5. 实现TPM小组功能。

1STEP活动流程

①活动准备

  • 理解怎么开展此活动；
  • 树立此活动计划；
  • 决定设备责任人；
  • 理解设备的结构与性能；
    *理解各部位的检查要点；
    *进行安全教育，制定安全检查单。

②活动实施
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③诊断

  • 自我诊断 > 专家诊断 > 部门经理诊断
  • 总经理诊断
  • 授予合格证
  • 转向二阶段

1STEP重点内容

  1. 设备初期清扫（三现地图和L-D-Q分析）
  2. 4MY管理
  3. 清扫工具开发
  4. 小组主题活动

初期清扫内容
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必须达成目标

  • 彻底去除污染（开发有效的清扫工具）；
  • 不合理复原及改善（整理、整顿和微缺陷去除）；
  • 发生源、困难源查找（解决部分）；
  • 疑问点解决。

清扫过程中体会的技术

  • 理解设备的基本结构和原理；
  • 确保安全；
  • 开发清扫工具；
  • 掌握有效的清扫方法；
  • 提高不合理判断能力（发现能力）；
  • 提高不合理修复和改善能力；
  • 掌握特殊区域的清扫技术。

清扫时不合理的发现要领

  • 手：摇、敲、拧、刮、紧、松、掰、拽、擦、理；
  • 眼：确认是否动作、变动变更、变色、正异常、均衡、有疑点；
  • 耳：发现正异常声响；
  • 鼻：发现异味。

效果

  • 品质：

    • 不良减少
    • 不稳定减少

  • 设备：

    • 问题点早期发现
    • 磨损的放置
    • 寿命延长
    • 机能维持
    • 不良的减少误动作的防止
    • 精度维持

4MY管理

  • 我的区域
  • 我的设备
  • 我的职责
  • 我的行动

主题活动

定义

企业目前最关注的事项；
经营者最关注的事项；
企业发展所面临的瓶颈事项；
客户关注和要求的事项。
我们能做的是工序或岗位中的问题。

目的

  • 小组活动过程的体现；
  • 成员协助互相研究，解决问题，培养团队精神；
  • 通报活动成果，接受有关领导的认证与评价；
  • 可借鉴改善程序方法推广与培养人才；
  • 体现小组活动的成就感；
  • 规范标准化作业指导书吗，建立一个学习型的组织体系；
  • 学习如何发现，分析和解决问题。

开展顺序
通过全员参加活动提高士气，彻底实施持续改善。

  1. 主题选定；
  2. 现象把握；
  3. 设定目标；
  4. 原因分析；
  5. 制定对策；
  6. 实施对策；
  7. 效果分析；
  8. 标准化及后续计划；

活动看板

小组活动看板

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组织图

1，选定小组长及干事；
2，人数少于20人以下使用人头像和姓名标示；
3，人数大于20人以上小组，使用集体照，并标示姓名；
4，组织图每月根据实际人员流动重新制作；
5，组织图的人员与实际人员要一致。

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活动区域图

1，将小组管理的区域划分到此小组的每个人，做到区域性负责；
2，每个人的区域通过不同的颜色进行区分，及标号管理；
3，根据此表每个员工对自己负责区域，进行不合理项的查找和改善；
4，小组活动区域介绍及模范设备介绍。

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自主保全0STEP

整理、整顿、清扫及可视化。

0STEP实施

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顺序 内容 担当 方法 必要工具 要点
准备 1. 0STEP及TPM教育；2. 建成推进组织及设定担当区域；3. 记录现场状态（现象）；4. 制定推进计划，准备现况版。 推进办、组长及组员 1. 比较各自目的和要点，与TPM的关系；2. 选定组长，指定区域担当；3. 记录现场不合理状态；4. 要求活动记录、变化和反省一目了然。 1. 担当指导；2. 定点照相；3.改善前后对照表；4. 现况板（例） 1. 明确0STEP是一切活动的基础；2. 无条件全员参加；3. 活改善前后能比较效果；4. 全员记录，追求每天改善一件
实施
检查

红牌作战

什么是红牌作战？

使用醒目红色标签，找出工厂角落的问题点。不管是谁，都可加以发掘，并加以整理的方法（6S活动运用技巧之一）。

目的

通过对现场问题点发出红牌，责令责任人期限整改，并举一反三，提高现场管理水平。

  1. 发行——找出现场存在的问题；
  2. 实施——解决已经发现的问题；
  3. 回收——检查问题的落实情况；
  4. 总结——统计、分析和标准化。

要求

  1. 现场没有不要物；
  2. 必要物品分类放好；
  3. 满足三定三要素：（定位、定点、定量）（场所、方法、标识）。
    （以上事项80%合格）

推行

时机选择和范围确定

  1. 6S推行前四个阶段：整理、整顿、清扫、清洁；
  2. 对现场的所有相关区域：车间、仓库、办公室等；
  3. 初期每月2次，中后期每月1次。

结果统计

某公司第N次红牌发行统计表

部门&项目 发行张数（问题点数） 回收张数（已解决数） 未回收数（未解决数） 回收率（修改率） 排名
财务 5 5 5 5 5

红牌发放回收记录表

红牌发放结果统计表

保管

推进办

保管人：推行干事；
方法：以部门未单位，分类保存；
期限：半年，半年以上未解决事项直至问题解决为止。

现场

保管人：直接责任人；
方法：逐级落实制；
期限：至改善且验收合格后回收。

注意事项

认识误区

序号 误区 原因
1 红牌发的越少越好 失去了发现问题的机会
2 我改就是，别发了 发红牌是大家在帮你找问题
3 没时间改，发了也白发 极不负责任的工作态度

被检查方

  1. 香肠不要对问题解释（结束后，拿领导认可签字的书面说明来推进办）；
  2. 对象常检查的问题点要安排人员认真记录；
  3. 被检查方参加人员（推行委员、区域负责人1~2人）；

检查组

  1. 在现场不要大声喧哗，以免影响他人工作；
  2. 不可违反被检查部门相关规定（安全、人垃圾、踩线等）；
  3. 公平、公正原则，不可受私人关系影响；
  4. 特殊情况暂时离开的，请告知推进办。

红牌作战培训目的：使参加者掌握红牌作战的目的、方法、步骤、实施细则、对象和要领，并能够实操。